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并购科汇 重塑安富利 -转载

信息来源:chuandong.biz  时间:2006-04-27  浏览次数:119

  时间:2005年7月26日
  地点:北京国际俱乐部
  人物:安富利电子元件部亚洲区
  总裁 黄建雄
  成功收购原则:best people,best practice
  记者:在诸多的分销商中,安富利为何会选择收购科汇?科汇为安富利在销售、渠道、客户资源、技术等方面带来哪些新东西?
  黄建雄:科汇是一家在市场上名气非常大的公司,他们与安富利相比,既有相同的地方,也有自己的特点。
  科汇代理的产品线与安富利有很强的互补性,因此两家公司的客户都可以得到新的产品,这点非常有利,可以为今后的运营带来新商机。例如,以前,科汇销售给客户一个应用方案,他们的产品只是其中一两颗非常专业的core chip(核心芯片),方案中其他的产品不是他们代理的;而现在,如果科汇再向同一家客户提供同一个应用方案,除了核心芯片外,其他的产品也是自己的。与此同时,两家公司的客户分布也很不同,有很强的互补性,例如科汇在通信方面的客户非常强,这也为双方的供应商带来了更多的客户资源。
  此外,科汇的投资方向是在需求创造方面,而安富利在物流和供应链方面有很大的投资,例如,在中国,安富利在供应链方面的投资排在各大分销商之首,因此,双方的客户可以获得更多的服务资源。而科汇在中国地区的人才非常强,也是我们收购科汇的原因之一。
  就市场份额而言,合并之后也扩大了不少。原来安富利在中国市场的份额是1.74%,科汇为0.98%,两家合并后,在中国市场的份额将接近3%,成为在中国市场最大的国际分销商。
  记者:你刚才谈到两家企业合并为供应商带来新的客户资源,那么这些供应商的反应如何呢?
  黄建雄:他们的反应是很正面、积极的。由于我们两方面的客户有很强的互补性,因此,两家企业的供应商都看到,合并会给他们带来更多的客户资源,使他们有新的市场机会。而且,科汇的供应商还可以看到,安富利有非常强的供应链和物流服务。在亚洲,安富利有40多个办事处,在中国有20多个销售点,供应商看到了新的客户,新的机会,看到了安富利强大的资源,所以非常高兴。
  不久前,我们在香港举办了一个鸡尾酒会,邀请了100家供应商,来了97家。通常这种酒会一般会持续一个半到两个小时,但那次却进行了近3个小时。会议的气氛非常好,供应商们都非常兴奋,给我们提了很多建议,可以看出,他们看到了合并给他们带来了新商机。
  记者:合并会涉及到运营模式的调整。安富利是一家分区管理的分销商,而科汇则分成三个公司运营,两家企业合并后,在运营模式上会做哪些调整呢?
  黄建雄:这是一个非常重要的问题。在谈这个问题之前,我想先介绍一下我们的收购背景和原则。在过去10多年中,安富利大约做了50次收购。我们收购的成功经验,就是坚持一条原则——"best people,best practice",即吸纳最好的人,采用最好的商业模式。
  在过去几个月中,我们非常繁忙,一直在规划如何在亚洲重塑一个新的安富利。我也与安富利亚洲管理层讲,安富利的眼光不是在收购上,我们并不是要take over(接管)一家公司,而是要看看我们有哪些优势和优秀人才,被收购企业又有哪些优势和优秀人才,我们要把这两者相加,这才是我们的收购原则。
  我们用很大的投资去购买一家公司,最重要的是看到这家公司给我们带来的价值,而我们这些领导人的责任,就是要去研究这些价值在哪里,又如何去发挥,因此,在收购过程中,我们的态度是非常开放的。
  回到你问的问题上,安富利是分区域来管理的,我们在全球划分为亚太、欧洲、美洲和日本等区域,每个区域像一个独立运作的公司,这是我们一个非常强大的企业文化。而原来的科汇,因为他们代理的产品非常专,不是量大面广的通用产品,因此,他们的经营文化与我们不同,这是可以理解的,也是他们的价值所在。所以我们决定保留他们原先的业务模式,一是保留他们的市场部门,二是保留他们在材料方面的中央管理机制。此外,原先科汇分三个公司,代理有竞争性的产品线,现在由于安富利与科汇产品线的一些调整,他们已被整合成两个。这些做法使科汇的供应商在接口时不会感到有什么变化,开展业务会感到很舒服。
  与此同时,另一个体现了我们"Best People,Best Practice"原则的是,在中国市场,我们决定成立两个独立的团队,一个是原来安富利在中国的团队,现在称作"安富利中国二区",仍由梁永耀先生负责;另一个源自科汇的团队,负责科汇的产品线,称作"安富利中国一区",由原科汇团队的辜其秋先生负责。
  设立两个团队,在安富利亚洲其他地区是没有的,这需要很大的投资。从这一点上可以看出我们对中国市场的重视程度。中国市场很大,我们相信两三年之后我们得到的回报将非常丰厚,因此,在中国的投资是值得的。当然,虽然两家公司前端是各自平行独立操作的,但我们是一个安富利,后端是整合的,他们享受的资源和服务是完全一样的。
  记者:刚才谈到运营模式的融合,那么在产品线方面双方如何分配重合的资源?
  黄建雄:两方面的大部分产品线是互补的,而重复的部分,我们进行了再分配。例如Xilinx就从原来的安富利,全部转到现在的安富利中国一区(原科汇中国团队),与此同时,Actel就全部转给了安富利二区(原安富利团队)。而TI的产品线是分开的,原因是TI产品线太广了,分工管理的效果会更好。
  我们没有一成不变的规则。如果就某方面而言,科汇很强,安富利很弱的话,我们就会整合过去,而科汇比较弱、安富利很强的产品线部分,那就整合过来。在这方面重要的是,安富利和科汇不会做重复的事情,我们会视情况而定,完全以达到最高效率为指导原则。
  设计链和供应链:分销商的两张王牌
  记者:安富利被形容为一家大而全的超市,产品线齐全,而科汇则一直强调自己在设计(Design in)上的能力,安富利通过这次并购是否要加强自己的设计能力?
  黄建雄:可以说,科汇的加入使我们能够向客户提供更为均衡的设计和供应链综合服务。与科汇合并后,大大增强了安富利的技术资源、工程和设计专长,提高我们协助供应商对其半导体产品进行需求创造的能力。这一点将与安富利在物流方面一贯的强大能力和世界级供应链管理方案相辅相成。
  近年来,我们在需求创造上的投资很大,我们为客户提供两种技术服务,一是通过应用工程师对产品提供支持,二是为客户提供整体应用方案。
  我们的应用工程师数量很多,而多数销售工程师也拥有技术背景。合并后,应用工程师达到261人,销售工程师达到399人,两者之比为1∶1.5,这一比例也是业界最高的。
  在设计方面,前安富利在亚洲共投资了5个设计中心,其中两个在中国内地,一个在中国台湾地区,一个在新加坡,一个在印度。安富利每个设计中心都有自己的定位,例如,新加坡设计中心针对RF和蓝牙应用方案,上海设计中心负责数码消费产品,深圳设计中心负责网络、多媒体与处理器方案,印度设计中心专注于汽车电子、工业、家庭应用与电源供应等技术。而科汇在香港有一个设计中心,专门投入FPGA、ASIC设计的支持。所以收购后,我们现在总共有6个设计中心。
  记者:现在安富利越来越重视对设计链的投资,作为一家销售渠道商,请谈谈设计链的价值。目前,分销商的利润越来越薄,安富利如何保证持续在方案设计上进行投资?
  黄建雄:在中国和亚洲其他地区,我们有许多中小型客户,他们对整体解决方案非常感兴趣,因为他们财力有限,而市场变化又很快。例如,一个中型的厂家请一个做MP3的工程人员来开发产品,半年后市场突然转向PMP,中小型公司的设计很难跟上如此快的变化步伐。安富利看到了其中的机会,我们的客户比较多,网络比较广,因此我们可以做整体解决方案。例如,越来越多的手机开始采用蓝牙技术,我们在新加坡的设计中心就开发出整体的解决方案,包括硬件和软件,客户只需在这些方案的基础上稍做修改即可批量生产。这样可以为客户带来几个好处,一是他们可以省去雇用新工程人员的费用,二是他们赢得了进入市场的时间。例如,一个他们需要9个月才能完成的解决方案,如果在安富利解决方案的基础上进行再开发,只需三四个月就可以完成,这对他们来说是非常有利的。
  而对于安富利来说,因为我们拥有许多客户,我们的整体解决方案不仅是针对某一个客户的,而是可以同时卖给许多客户,所以就有了量的优势。因此,我们非常肯定地看到了设计中心的价值,会不断在这一领域进行投资。
  随着产业的发展,中国企业也会逐步提升设计上的能力,会积累自己的IP,安富利希望在这一发展潮流中,也能承担相应的责任,提供相关的服务。
  记者:市场上也有许多设计公司(design house),安富利的设计中心与他们相比有什么特别的地方?
  黄建雄:design house与我们的设计中心比较相似,但它们还是需要相应的元件资源。成功的design house都和供应商保持着很好的关系,供应商在市场、硬件和软件方面的支持都很重要。而最重要的是安富利有这么多的资源,例如,世界上所有品牌的连接器我们都代理,无源元件前十大供应链我们也都代理,半导体行业中数得上来的供应商和我们都有业务往来,无论你需要什么样的材料,我们都能马上提供演示板,并在最短的时间内完成。这是我们和其他的design house的唯一区别。
  当然,一些design house在某些技术方面的能力和客户关系可能是我们没有的,因此我们也是可以互补的。
  记者:你刚才谈到了设计链,去年安富利已经开始与一些中国企业如烽火联合做供应链管理,请问你如何看待供应链管理的发展?
  黄建雄:设计链和供应链是很重要的两个方面。安富利在美国有50年的经验,在美国供应链领域高居榜首。而在中国,供应链的观念刚刚开始起步,目前供应链方面做得比较强的是世界上的四个代工巨头,他们的一些观念是从国外带过来的。现在也有中国本土客户开始提出类似的服务要求,但只是针对某一个服务。安富利可以跟客户解释各个服务的好处,客户也可以说出他们的需求。我们不仅可以提供服务,还有庞大的团队来做支持。我相信将来中国的供应链发展会非常有前途。很多国外的公司在中国投资代工工厂,苏州、昆山和上海都有许多外资的工厂。中国大的工厂要与四大代工巨头竞争,就需要好的供应链,因此安富利成立了一个队伍,专门做供应链方面的业务。
  记者:安富利除了提供设计支持以及物流支持之外,还有没有其他的延伸服务的项目?
  黄建雄:当然有。我们还提供市场联络,我们与领先的design house保持不错的关系,因为虽然我们有自己的设计中心,我们也是可以互补的。还有其他的服务,例如介绍代工等。我们的目标就是给客户提供好的服务,就是这么简单。如果客户需要外国如美国的消息,我们也可以提供。如果客户在美国,我们也可以提供亚洲的资源信息。我们的服务是相当全面的。
  分销业发展:瞄准机会 因势而动
  记者:在产业链上,分销商的地位似乎越来越不利,例如,一些手机生产企业表示,他们希望自己的零部件供应商向纵向整合(vertical integration)上发展,即自己设计制造元器件,再将元器件生产为组件供应给整机企业,这样可以省掉中间的元器件分销环节。你认为产业链上的变化将如何影响未来元器件分销业的发展?
  黄建雄:手机市场存在10多年了,在过去几年中,手机供应链发生了很多变化,例如产品型号非常多,市场增长很快,但价格也快速往下掉,利润越来越薄,这对手机生产商、元器件供应商和分销商都产生了很大影响。
  现在,一些大的手机生产商省掉了中间环节,来节省时间和成本。大概7年前,摩托罗拉自己也做手机中的模块,但现在不做了,因为他们认为他们投资做的是手机,而不是模块,做手机是他们的专长,因此就把精力集中在手机上,例如手机的外观设计、营销网络等等。与此同时,市场上会冒出很多做模块的企业,像做LCD模块、RF模块的企业。这对我们分销商来说,是一个好消息。因为我们的客户从摩托罗拉这样的巨型企业转为这些模块生产企业,他们比摩托罗拉要小一些,没有那么大的财力和网络覆盖能力,所以不仅需要向分销商购买元器件,而且对供应链的依赖程度会更大。
  这种变化类似汽车行业。汽车市场已经存在四五十年了,有大众这样专门制造整车的企业,也有像Delph这样专门做模块的供应商,他们的生意不同,技术不同。但不管技术如何整合拆分,原材料如何节省,模块供应商都需要分销渠道,因为他们的资金不足,销售的渠道是省不掉的。
  记者:那么在上述产业链变化过程中,你认为分销商应该做哪些转变,面临的挑战又是什么呢?
  黄建雄:在供应链变化过程中,首先,我们要很清楚地知道它的变化。这一变化需要一段时间,其间我们要跟踪这些变化,知道变化在哪里。机会在哪里,我们就跟到哪里。在这方面非常重要的一点是,我们不是等机会已经变为现实了,才去跟随,我们是因势而动。其次,当我们预计产业将发生变化时,例如客户要转变为模块企业,就要与其中那些有可能成功的企业,先建立起良好的互动关系。第三,实际发生的情况可能与预计的有所不同,我们还要根据实际情况去进一步调整。
  个人简历
  黄建雄
  安富利电子元件部亚洲区总裁。
  黄先生常驻新加坡,直接向安富利电子元件部总裁Harley Feldberg汇报。
  黄先生于2005年3月加入安富利。
  此前,黄先生供职于飞思卡尔(Freescale)半导体,担任亚太区副总裁兼飞思卡尔产品销售总监。
  黄先生于1977年加入摩托罗拉半导体部门(飞思卡尔半导体的前身)。
  在为摩托罗拉工作的28年中,他曾先后从事多项工作,包括产品工程、市场主管、业务开发、应用系统工程、IC设计以及IC装配和测试制造。

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